Transitierung – Marathon, nicht Sprint

Alle Kräfte werden gebraucht, wenn große Herausforderungen gemeistert werden sollen. In der DACH-Region sind dies derzeit: Wachsendes Misstrauen in die Führungkräfte der Länder, Ressourcenverknappung, steigender Wettbewerbsdruck auf allen Ebenen und in allen Bereichen.

Konnte man in den vergangenen Jahrhunderten darauf verweisen, dass Frauen für das Mitanpacken auf Führungsebene die Ausbildung und die Erfahrung fehlten, so gilt dieses Argument im 21. Jahrhundert nicht mehr.  Mittlerweile attestieren auch Personalberater, dass es genügend qualifizierte Frauen gibt. Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Genderfairness in den Organisationen bereiten die vorherrschende Kultur und die vorherrschenden Strukturen in den Unternehmen und in der Gesellschaft – trotz gutem Willen vieler CEOs.

Was kann getan werden, um die Herzen und Köpfe zu erreichen und die Verhaltensweisen auf allen Ebenen nachhaltig zu verändern? 

Eine Studie, bei der 20 CEOs (5 Frauen, 15 Männer aus multinationalen Konzernen und KMU aus Europa, Nord-Amerika, Asien, BRICS und Naher Osten) in qualitativen Interviews befragt wurden, gibt darüber Auskunft: 
Ein Kulturwandel wird nur erreicht, wenn die Unternehmensspitze eindeutig Stellung bezieht, konkrete Zielvorgaben definiert und Rechenschaft für deren Einhaltung oder Nicht-Einhaltung verlangt, konsequent mit gutem Beispiel voran geht, die Zielsetzung regelmäßig auf allen Ebenen kommuniziert und immer wieder Projekte zur Umsetzung initiiert.

Meiner Ansicht nach gilt diese Erkenntnis für Unternehmen ebenso wie für Länder, d.h. für Executives ebenso wie für PolitikerInnen.

Kurz:
1. Genderfairness benötigt viel persönliches Engagement und Konsequenz, d.h. authentisches Führungsverhalten.
2. Genderfairness benötigt die Ausdauer von Marathonläufern, d.h. erfolgsorientiertes strategisches und nachhaltiges Management.
3. Genderfairness ist machbar.

Die Frage ist nur: Sind Sie bei den ersten oder bei den letzten, die durch die Ziellinie gehen?